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合肥自航信息科技有限公司 安徽正航软件技术服务中心 上一期：正航期刊第15期
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A01 正航资讯
获奖信息：
■正航NBS和T9双双荣获软博会大奖
签约新闻：
■正航NBS签约上海欧雅
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A02 行业漫谈
ERP选型：
■上对花轿，嫁对郎
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A03 优秀文选
ERP话题：
■ERP实施应用与企业管理提升 |
A04 特别报道
素描职场：
■内外兼修，学做“Fashion”职场人
签约摘录：
■本期部分代理商签约客户
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2012年5月31日，由工业和信息化部、国家发展和改革委员会、科学技术部、国家外国专家局和北京市人民政府共同主办，中国软件行业协会、中国计算机报社等单位承办的第十六届中国国际软件博览会在北京展览馆开幕。
本届博览会奖项评选按照技术领先性、应用价值等指标评选出优秀的软件产品及解决方案。经过层层筛选，正航软件脱颖而出，以创新的技术和出色的实际应用价值赢得了评审专家们的高度认可。正航软件两大平台级产品在2012年第十六届中国国际软件博览会评选中荣膺两大奖项，分别是正航NBS荣膺“中国软件行业优秀产品奖”和正航T9荣膺“中国管理软件最佳信赖产品奖”。
续2011年5月第十五届中国国际软件博览会上正 |
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航软件荣膺“中国软件和信息技术服务业10年最佳技术创新奖”之后，正航软件NBS平台与T9平台双双获奖，再次彰显正航软件在ERP发展上具备的强大实力。
正航NBS融合全球商业标杆管理思想和标准，以建立全球化无障碍工作环境为出发点，通过新一代全球化信息技术支持平台快速构建集团企业多组织、跨多地域、多产业分布的发展框架。贯穿智能商务、营销管理、组织管理、供应链管理、财务管理、人力资源管理、客户关系管理等全方位协同运作，建立企业的SOP执行规范，实现执行过程中对各项指标的实时控制。
正航T9专注大中型制造型企业经营方向，重视 |
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企业管理模式的良性发展及风险控制，支持多语言、多组织、多货币管理，系统性能稳定、配置灵活、可扩展性强，可快速生成企业管理策略执行方案，为企业打造未来10年核心竞争力管理平台。
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2012年6月，上海欧雅装饰材料有限公司与正航软件正式签订合作协议。本次合作揭开了双方深入合作的序幕，采用正航NBS，以提升企业管理水平，共谋信息化双赢。
公司简介
上海欧雅装饰材料有限公司是欧雅集团投资的独资企业，于1997年元月设立在上海市青浦工业园区，占地约54，000平方米，是一个现代化的花园式厂区。年产值超过10亿人民币，并拥有行业最具影响力的品牌。公司引进世界先进设备，专业生产胶面壁纸、布基壁纸、无纺布及92cm宽幅壁纸，完全满足一般家庭、商场、餐厅、酒店、办公楼、政府机构等不同场所对墙面的装饰要求。欧雅壁纸公司因得到国外母公司的充分支援，故生产技术、产品设计、产品质量、管理制度等方面均达世界先进国家水平。
1990年“欧雅集团”开始经营世界各地的壁纸在台湾的代理业务，并迅速成为台湾最大的壁纸进口商。
1992年“欧雅集团”进入中国大陆成立第一家分公司----上海公司，专业做进口壁纸批发业务，至1996年已成为中国最大的进口壁纸通路商。
1994年以后陆续在中国大陆成立了22家分公司，从而直接进入中国各重要城市的终端市场。
1997年国内的工厂----上海欧雅装饰材料有限公司正式投产，现在已成为业内公认的国产壁纸最大供应厂商。
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2001年世界最大的壁纸卖场----上海布艺时尚广场开业，6000平米的专业卖场引领了整个中国壁纸的流行。
2004年“欧雅集团”正式进入布艺市场，“优丽雅特”品牌已成为业内品种最多、库存最大的布艺供应商。2004年“欧雅集团”推出国产品第二品牌泰坦壁纸。
2005年“欧雅集团”推出“优丽欧”品牌作为“欧雅集团”的进口壁纸、布艺的专门品牌。
品牌简介
欧雅品牌：欧雅创建于1997年，历经十年的精心打造，现已成为中国壁纸业最具影响力和知名度的品牌之一。
欧雅品牌产品体系健全，资源种类丰富，涵盖了由53cm窄幅到92cm宽幅乃至壁布、无纺布等多种类
企业图片展示
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产品，适用于所有中高档宾馆、酒店、写字楼、公寓以及居家的室内装修选择。
欧雅壁纸以美化中国百姓家居环境为己任，不断推陈出新，依靠强大的设计团队，持续开发将中国文化与世界流行完美结合的新产品。欧雅更依靠严谨的品质管理体系、完善的售后服务系统以及遍布全国近六千家的营销网络，为所有消费者提供最最贴切、温馨和满意的服务。
正航NBS信息化管理覆盖
ERP系统：财务会计、管理会计、供应链管理、计划与生产管理、设备管理、成本管理
HRM系统：考勤管理、薪资管理、计时/计件管理、招聘管理、绩效管理、培训管理
BI：商业智能设计器、财务模组、供应链模组、生产模组、人力资源模组
EIP：WEB门户平台、员工工作管理
协同办公：BPM引擎、行政管理表单
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2012年06月[第16期]
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上对花轿，嫁对郎！ |
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——中小企业ERP选型戏谈
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作者：正航重庆优秀合作伙伴 郭继森 |
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一段甜蜜爱情，让一对情侣终成眷属;一段诗情化意的经历，情侣的心都有所属，他们彼此认为能共度一生，并且将一生一世深爱对方......
我不是一名爱情小说家，作者是一位从业十余年的ERP资深顾问，这次主要围绕中小企业ERP选型主题漫谈――“企业怎样才能选对郎君”。
近几年ERP项目普遍成功率比较高，但失败案例仍尚存，以至于有些企业谈虎色变，不敢上ERP。
成功的ERP项目有多方面的成功因素，不是选对软件系统就无后顾之忧。ERP项目就像人们从“恋爱”到“结婚”再到“共同生活”的过程，企业ERP的幸福生活需要用心经营，即有原则性（管理制度），又要有机动性（解决不规范现象），还要有持久性（婚后生活经营）；需要重视生活中的每个环节，关心对方，遇到问题不要回避，需要果断解决，不时需要来一些生活中的小情调（奖惩），以鼓励项目成员积极性。
怎样才能选到品格高尚、聪明能干的上门女婿，有以下几点需要注意：由谁来充当家长；清楚女儿的实力情况；让女儿选择潜力股；最难辨别的是人品；辨别准女婿的里表；谈彩礼。
那么企业ERP项目的选型是否也是如此呢？
由谁来充当家长（项目负责人）：
从业十余年的ERP咨询顾问工作，与中小企业领导交流时，最常听见的是“软件方面的我不太懂，你们还是要多多费心”；或者说：“行政部的小张是学计算机的，主要找他就行…”等诸如此类的话。意思是想把女婿招上门后，就让其小两口自由放荡生活――女儿耍性子，女婿不负责任等问题持续发展下去，作为家长也不去了解和解决问题，这样的婚姻将走向失败，最终结果便是离婚或者让他们凑合着过。一段婚姻的成功与否，其最主要因素是家长的态度，而ERP项目的家长就是ERP项目负责人。
一家企业该由谁来担当ERP项目负责人呢？我推荐几个人选：第一位，企业常务老总；第二位，总经理助理；第三位，常务老总+计划负责人；第四位，常务老总+非常熟悉企业经营情况的人员（有可能是以后提干的苗子）。
我们分析一下，项目负责人的工作职责是什么，就清楚怎样委任项目负责人了。
项目负责人职责：组织理清企业管理问题；组织整理需求；与ERP顾问沟通确认项目分几期实施，并详细制定每期项目目标；与ERP顾问沟通详细的应用工作流程，并有效的调整各机构人员岗位；根据项目计划安排工作及检查工作，并有效的激励项目成员；详细分析ERP顾问和各部门的周汇报，并对未完成工作作出有针对性的安排；选拔一位能够全盘应用软件的人员……
由以上职责，可以看出企业常务领导担当项目负责人是最佳人选，ERP项目需要常务领导的领导能力和执行能力。不懂软件技术不会影响ERP项目的正常开展，只需要熟悉工作应用流程和信息查询即可。
清楚女儿的实力（企业调研和需求规划）：
ERP选型之前需要详细了解企业的管理情况，才能有的放矢地选择到最适用的ERP。“知己知彼，百战不殆”，需要详细收集整理企业的经营情况和管理问题，制定出当期企业需要解决什么？接下来需要提升什么？再根据以后的经营发展，信息化项目将怎样规划......
现在的女孩或女方家长在婚前要求很多――要求男方必须有车、有房、有存款，这就是个问题，20多岁的年轻人有能力创造出这么多东西吗？结果使得男方使出浑身解术，有的找父母要，有的找朋友借，要不就是违法索取，要不索性欺骗女方，这样的婚姻以后会幸福吗？
对于企业来说，ERP选型也需要根据企业情况务实选择软件系统，有些企业听了ERP销售人员讲解后，“热血沸腾”，几乎全部软件模块都选择了，供应链、车间管理、生产计划、细能力、成本核算、精细化流程管理、商业智能BI、人力资源HR、售后服务、客户关系管理CRM、财务管理等，但这些企业可能连库存都是乱的、物料编码都没有使用，这样的ERP项目100%会失败，或者5年内成功不了。
10年前，我刚开始做中小型企业品牌ERP时，软件不分模块销售，一套软件集成了进销存管理、生产计划、车间管理、财务、人事、客户关系管理、OA等模块，客户既然购买了软件，当然推荐全面都使用，也造就了成功率几乎为零，用户使用几年后，库存、生产等数据还是依然如旧的局面。
在这里我建议企业按以下顺序进行ERP项目规划：
第一步：整理物料编码，实施库存管理，以统计为主。
第二步：增加生产车间相关物流管理，并将销售订单跟踪纳入到项目中来；实施生产主计划运算（物料需求运算）；提高物料流程控制和产供销等部门的信息化处理能力。
第三步：实施工序管理和产供的质量管理。
第四步：实施生产成本核算，解决料、工、费的精细化核算；物流数据与财务一体化核算，避免工作重复，还能提高数据审计能力。
第五步：精雕细琢生产相关资源的能力负荷，将产线设备、工人、供应单位、运输物流等资源具体量化其产能，实现细能力排产作业（奉劝中小制造企业，实施这第四步需要非常谨慎行事，关系到企业内因和外因资源的稳定性，在人力、设备、管理上都会花掉企业很大一部分的精力和资金投入）。
第六步：提高企业的执行力度，实施企业各项流程管控，将企业大部分业务流程有机管控，通过软件平台来实现流程审批。
第七步：实现企业各部门绩效管理，加强人力资源管理。
对于客户关系和产品售后服务管理，随时可以投入项目实施，因为涉及部门少，而且实施这两个系统可以提高其部门人员的工作能力和规范性，只有好处。
如果对自己的企业没有能力系统化进行调研及整理，可以邀请初选后ERP公司顾问协助完成企业调研，并出具相应调研报告和项目规划参考书，同时验证ERP顾问的专业性。
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让女儿选择潜力股（ERP顾问的专业）：
“潜力股”的好处是会让女儿以后的生活条件逐渐优越，选富二代，虽然眼前幸福，但以后的安全感有可能会越来越低；选择平庸之辈，过分的安逸感也会让女儿以后的生活无法多姿多彩。
企业ERP选型也是需要选择有潜力专业的ERP顾问，因为ERP系统项目是逐步改善企业管理的，需要分几个阶段实施，既要考证ERP顾问当前的专业性，也需要考证后期项目实施的专业性。
“潜力股”可以是—家品牌公司，也可以是具有较高专业性的中小软件公司，也可以是一个代理商。品牌软件公司不一定就是"潜力股＂，软件代理商也不一定就没有丰富专业经验的ERP顾客(说不定代理公司老板就有可能是一位摸爬滚打多年的专业顾问)。
“潜力股”的几种表现:“潜力股”在售前工作中，不会过分强调软件的品牌价值(即使是国外或国内ERP十强)，他会非常关注企业管理情况。不会一味的叙述其他企业使用自己软件的好处，而是了解企业管理情况和发展规划后，会详谈一些有关企业实施ERP项目难点和关注点，并起草出有建议价值的调研需求报告。
选择ERP软件时，专业诚信的ERP顾问会根据企业现状和发展规划分项目周期推荐出比较适用的软件，并且将ERP每期的项目所需要的软件规划出来，提供有价值的选型方案;要当心有些ERP销售人员，在全面规划后，让企业选择比较全面的软件模块，使其造成ERP前期项目投资和风险加大（因为选择了感觉是面面俱道的软件，有可能会全面实施，导致项目实施难度加大，失败率提高)。在此，本人强烈建议只选择现各阶段适用的软件模块。“潜力股”会根据企业现状协助企业做出详细的项目规划，并协助无知的“女儿”有力并且不间断的推动项目顺利进行。
最难辨别的是人品（ERP顾问的诚信）：
经验丰富有责任感的ERP顾问团队，往往是成就ERP上线成功率的重要角色，需要发挥项目负责人久经沙场的辨别能力：辨别"准女婿"的里表。
企业需要提供ERP顾问对企业进行调研的机会，让ERP顾问提供针对性的应用方案（有内涵的ERP顾问，不会过分卖弄品牌优势，而是会敏感于企业的管理问题，并作出相应的建议方案）。企业必须详细阅读建议方案后与ERP顾问仔细讨论方案内容，让项目负责人更加明白ERP顾问的设想构思。专业度和诚信度较高的ERP顾问每次与企业人员沟通后，一般会在次日后反馈历史沟通内容。好处是对企业方人员在交流过程中不习惯做笔记的提供了备忘录，为以后项目实施工作、方案整理、售前演示、谈价格等提供了有价值的备忘录，同时也是日常双方沟通内容的确认。
最后一步是反复看软件演示（这是表），比较中意的自少要看三至六次演示；一位经验丰富有责任感的ERP顾问，会根据企业情况来演示软件，需要个性化，避免通用化。
有些企业想试用ERP软件系统，但我觉得这是一种妄想。要“得心应手”的使用软件系统，并能产生预知的效果，这需要一个复杂的实施过程（上面章节提到的全面使用软件系统需要分七步依次完成项目实施），软件的运行与企业的内部管理、外部客户和供应商有很紧密的联系，在试用过程中肯定很难想象出临场客观发生的情况。有些企业通过少量的经营资料和少量的人员、短暂的时间进行软件试用，我想这只是项目经手人只为了在老板面前表现的一种做法，也只能试用出在ERP实施后1－2年应用环境的效果，不是很贴实际。但是，上手使用软件感受一下软件风格也不错。
谈彩礼（谈价）
真正的恋人之间不会过分介意物质上的平衡度，彩礼只怕是大多数家长博弈的主题。在企业调研后已经形成项目周期性的规划，企业ERP项目负责人就应该有—定的项目投入预算――在与ERP公司谈价时作为非常重要的考量材料。
ERP公司对一个ERP项目的成本分为：其一，从售前到项目实施再到持续售后的成本。ERP公司会给售前业务人员、售前顾问、实施顾问、售后人员业绩奖金，因为他们会在整个过程的各个阶段分别起到工作事务协调、项目整体规划、项目实施、持续服务的作用。其二，项目实施成本和售后服务成本。其三，软件产品本身的商品成本。所以ERP公司花费的精力和成本也比较高，比企业投入的精力和成本要高得多，建议双方谈价格站在对方立场谈价。
其实谈价不是很重要，多少价格双方心理都应该有数，最重要的是项目必须成功，所以付款方式才是签合同最重要的环节。建议企业要求以项目实施进度来支付相关款项，以实施库存系统项目合约为例：首笔款，主要考虑软件公司需要提供软件产品有商品成本，可能首笔款比率会大一些；第二笔：到项目实施方案被确认后，并组织完成编码原则确定，协助企业整理各项资料后；第三笔：到系统设置和表单设置完成后，并进行操作人员的培训测试后；第四笔：系统上线1个月后；第五笔：库存系统正常运行，系统数据100%正确，实际库存达80%的准确率后；第六笔：从上线到六个月后支付余款。
总结一下
ERP选型流程：初选-企业调研-项目整体规划-方案-演示-谈价-签约。
注意要点：详细调研、考查ERP顾问专业诚信度、选现阶段最适合的软伴、品牌软件也不一定专业、ERP项目应分段实施。
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2012年06月[第16期]
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ERP实施应用与企业管理提升 |
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——信息化过程中的企业管理提升之路
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作者：上海分公司技术部 张瑞华 |
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ERP是企业信息化的核心项目，选用一套适用好用的ERP系统软件后，实施双方怎样通力合作才能真正达成企业ERP项目实施导入的预期目标，使系统能按期实施上线和应用成功呢？这个问题通常会有非常多的答案。这里不谈其它，就结合多年参与或主导ERP项目实施过程的一些经验体会，浅谈一下ERP项目实施应用与企业管理改善提升的过程以及两者的相互关系。
以下先分享中国两位杰出企业家的两句心得。
斜坡球体理论
企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。
——张瑞敏
近期的管理进步比远期更重要。
——任正非
国内的企业千千万，大家可能都思考着做大做强，作为领导者制定好长远的目标和战略固然重要，但总不至于要天天研究战略问题，那企业真正能做大做强的长久持续的动力和能量来自于那里呢，看上面两句话，应该会给人一点启发。
那么大家都知道企业信息化特别是ERP项目的导入实施对现代企业管理既有着战略意义,又意味着为日常业务处理及基础管理工作找到了一个好助手好工具。但好事难免多磨，ERP软件项目实施跟企业内部管理改善过程就是“ERP软件系统”与“企业具体业务”不断结合及深化应用的过程，只是这个过程直至结果的好坏在于双方人员对具体‘实施’和‘改善’工作的决心和质量。
有人说这就像一对新婚的夫妻，不仅是两人性格的磨合，还需要把两大家子人拉起手来协同合作，自然不容易。
项目实施过程碰到困难的时侯，在应用方抱怨最多的就是软件系统不好用，在实施方也听到很多的是客户内部管理还有很多跟不上。深入参与过ERP实施过程的人应该都有体会，其实ERP实施过程跟企业内部管理改善本就是相辅相成的，这也是多年来很多管理软件项目实施中建议企业做BPM（Business
Process
Management）的原因。只有在ERP实施过程中，同步做好业务流程梳理和基础管理问题改善等工作，才能使软件功能应用跟企业具体业务紧密结合起来，并通过上线后的持续改善，真正为企业基础管理和营运效益插上翅膀。反之结合运用不好则会使软件系统变成一种桎梏。
要处理好这个过程有以下几个要点：
一、要形成ERP实施应用过程中要同步进行管理改善提升的共识：
实施双方要真正理解软件系统导入应用过程就是同步和持续改善管理的过程。并为此做好充分的准备。实施方要准备好结合软件系统协助为应用方提供好的意见方案，应用方要做好深入细致进行管理调整改进的准备，而且需要从高层到基层宣导这种认识。比如在项目启动大会上领导层即开始表明决心和宣导理念，日常ERP或管理会议上管理层持续倡导这种意识并落实到具体措施。
二、在ERP实施应用过程中处理好实施方与应用方的角色定位和协作关系：
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双方合作的意愿通常很好，但应用方更希望实施方能有更多的资源投入到此项目实施，但实施方有人员成本的压力不能无限制的提供资源。这时既需要有前期实施合约的约束又需要灵活的协调处理。此时就需要双方尽最多努力保持良好勾通、信任和协作，共同面对和克服一个个技术和管理上的瓶颈和难题。
三、ERP实施应用中碰到的常用管理问题及改善的方法：
结合以前ERP实施应用过程中碰到的一些管理问题，以制造业工厂为例做一些阐述：
1.如业务流程运转中各部门配合的问题：
在销售部门与研发、生产、采购等部门评审销售订单交期时，各部门是否能客观合理的提供后续各环节准确完成时间的问题；
在资料员录新产品BOM资料通常需要产品开发工程师、打样车间、业务员、采购员等各方面提供或确认相关材料或产品的细节参数信息，如不及时完整提供则可能影响BOM准确性，以致影响后续材料采购和订单量产；
在计划部门做物料计划和控制时的采购经常不能反馈正确的预计到货时间，而品管检验和仓库入库也经常不够及时准确；
在车间已开始产品生产了可能销售部门跟客户的外包装还没确认清楚，最后到了装配包装车间还可能停工待料等等。
类似以上问题多是公司内部管理上配合和执行力的问题，作为软件实施方没办法直接处理，但不处理又影响软件系统正常上线使用。此时就需要跟应用方管理层提出管理改善的意见建议并协助管理层督促改进，作为企业应用方管理层一般能意识到问题的严重性，自然会做出相应的管理改善措施。如果软件实施方被动等待可能会延缓项目进度或在项目上线初期产生业务混乱。
2.企业传统做法与信息化管理新方式的适应调整问题：
如各部门单据原来都是以office等办公文件方式或只其中几个部门有使用过各类管理软件，有工作异常也是临时电话通知或采用各类书面方式分散发布，上系统后要统一转切换为系统单据，并要求各部门单据要上下关联流转，这就意味着企业日常运作要达到及时、准确、规范的要求，否则一个部门的延误会影响整个后续部门的进度；
对于订单物料和生产追踪方式以前可能采用手工记录，通用材料也可随意挪用，那上系统后会要求按订单用料，向仓库领料和车间挪料都必须按工单自动生单记录。
对于以前的损耗率和采购生产周期数据可能较经验化，上系统可以按预设值自动计算。如正航T9、NBS系统在BOM里预设按不同区间设定相应损耗率来自动计算出备用损耗量，同时又管控损耗比率问题，这相对传统经验做法会更自动化处理，但在实施过程中企业需要以此为契机要求相关部门提供准确数据以便为解决长期的损耗管控问题提供解决途径。
在ERP实施过程中类似以上问题会碰到很多很多，关键在于系统实施方和企业应用方都能尽量宣导采用软件系统的功能应用来解决企业管理的具体问题。特别对于企业实务上的一些特殊应用跟软件标准功能不一致的，要充分采用正航T9、NBS系统自定义平台、商业规则、CAP平台等灵活功能来实现。
 3.项目上线后持续提升企业管理的问题：
上线初期业务运行有一个从问题暴露、争论商讨、解决、顺畅应用的过程，这时侯实施顾问和企业管理层要重点关注系统产生的各类数据报表的准确性和及时性，业务操作人员也会不断反馈问题，通过及时追溯、发现和解决技术和管理性问题，使整个业务和管理流程逐步顺畅。更要注意此过程中要同步制定完善相关管理细则，这样才可能达成管理改善的初期目标。
在系统运行稳定后，一方面要建立系统长期有效运用的机制，比如倡导信息化管理理念；管理层全面应用系统审批流；要求业务层和管理层人员都采用系统的报表来管控工作进度和汇报工作，并纳入制度化管理进行定期稽核。另一方面将系统应用与目标绩效考核、精益制造结合运用，以达成更深入提升企业管理的目标。
总之，在ERP实施应用过程中有效的处理好项目实施与管理改善、提升之间的关系后，很多症结的问题即可应刃而解。ERP项目实施成功的机率也会大大提高。以上所述仅为抛砖引玉，希望大家共同来探讨企业信息化之路。
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2012年06月[第16期]
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| 内外兼修
学做“Fashion”职场人 |
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对于白领而言，什么才是“
Fashion”的行为呢？任何场合都是全身名牌，各种电子产品挂满一身，办公桌上摆满私人物品？专家指出，除了外在看得见的“潮”，内外兼修，才能“hold”住职场。否则，若一味只顾“Fashion”，或会容易遭遇挫折。
一味只顾“Fashion”或容易遇挫折
前段时间，“Hold住姐”的流行语“Not
Fashion，整个场面我要Hold住”，吸引了众多白领们的关注。事实上，如今职场“80后”的年轻人较多，而“90后”也在蓄势待发全面进入职场，曾经的“职场宝典”现在看来似乎已经过时，被认作是不合理以及缺乏效果的职场行为。对不少职场新人来说，他们新奇的想法很多，衣着、行为连同工作方式都很“时尚”，然而，在老板和老一辈员工们的眼中，究竟什么才是“Not
Fashion”的行为？
中华英才网人力资源专家刘兴阳在接受本报专访时表示，尤其对于“90后”职场新人来说，他们模仿能力高，习惯网络搜索，那些由前人总结下来的所谓“职场宝典”，专业水平参差不齐，自然不会得到向来不愿意“依葫芦画瓢”的“90后”的青睐。社会给“90后”的标签是“个性张扬，以自我为中心”，然而，如果他们不按“章法”出牌，做出一些自以为很“Fashion”，但事实上不合时宜的行为，不但不能“Hold”住办公室，反而会给人咄咄逼人的感觉。“在职场中，如今仍以‘70后’和‘80后’的员工为主，他们在经验、行业技能以及人际关系上已经有了一定的积累。‘90后’的职场新人若‘刀锋’太过犀利，一味只顾Fashion，不顾他人感受，不主动塑造和工作伙伴的和谐关系，在职场中往往会遇到挫折。”
 实录：当“元老”遇上“潮人”
老高并不是真的“老”，然而，生于上世纪70年代的他任职超过十年，在部门也算得上是“元老”之一，对于新来的“90后”潮人同事Echo，他坦言自己完全没有任何的排挤之心，“新世代的‘小朋友’，喜欢剪一侧‘铲青’的发型，穿限量
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版球鞋，用最新款的电子产品，说满口中英文单词混合的话……所有的这些我都可以接受，谁没年轻过呢？”
这些外在的“时尚”，在老高他们眼中，可以说是一种无伤大雅的热闹，然而，潜藏在背后的“潮”，却没那么容易让人接受。
老高给我们举了一个例子。上个月底，公司筹办答谢客户酒会，循例由老高的部门负责，想着新人接触过不少新事物，点子也多，老高就把酒会背景音乐策划的部分交给Echo去办。谁知道在当天却出了状况。Echo并没有像往年一样准备好刻录的CD在现场播放，而是带来了从不离身的mp3数码产品，声称“一张CD最多只能放十几首歌，用数码产品可以播放几百首，而且保证不重复”。想法是好的，然而缺(续致信网上一页内容)乏实战经验的Echo却忽略了技术支持这一环——酒会现场并没有可以连接的适合的数据线，而他事先也没有做好调查和准备。“这就是‘潮人’不靠谱的地方。幸好只是彩排，不然就要出大状况了。”老高说。
新派“Fashion”注重内在
在不少年轻员工眼里，时尚的定义就是看得见的“潮”，而刘兴阳却认为，值得借鉴和推崇的新派“Fashion”行为，还应包括更多内容。“例如通过微博、博客等平台加强与同事的交流，互相成为‘粉丝’，互相增强职场‘人气’。”他说，“此外，还可以通过互联网电子科技开越洋视频会议，减免办公费用；通过高端电子产品及应用软件，提高工作效率；通过网络平台，第一时间掌握最新资讯以快速应变，等等。”
相较而言，职场新人的闪光点在于对新事物的好奇、对尖端科技的掌握及勇于创新。刘兴阳说，新科技给予职场新人无限的机会，他们可以通过熟悉新科技和其他新事物，在时间上和技术上出奇制胜，超越“职场老手”。他们应注意突出自己在这些方面的优势，以此获得“职场老手”的认可。
关于“Fashion”，新老员工有时不免产生碰撞，刘兴阳认为，这并不是一件坏事，其碰撞的火花，往往会激发两全其美的解决方法，达到共鸣。而当冲撞和矛盾发生时，双方应该尝试换位思考。“老人”们不妨参考新人的创新观念，而职场新人则可参照“老人”的经验和技术。
内外兼修才能“hold”住职场
无论是生活还是职场，“时尚”是一个永恒的话题。虽然“时尚”的内容日新月异，但“时尚”的基本原则是不会变的。刘兴阳认为，“时尚”的定义就是在随波逐流的人群中一枝独秀，“‘一枝
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独秀’的资本更多地来自专业素质的底蕴，以及由深厚底蕴所散发出的过人气质。”除了注意打造个人的职场时尚着装，扎实的基本功、专业的技能、日常经验的积累，以及人际关系网络的培养，也是职场人必不可少的决胜要素。刘兴阳说：“就如‘Hold住姐’，若没有扎实的演艺技能，没有不断创新的桥段，终究会江郎才尽，‘Hold住’的戏码到底也只能是昙花一现。”
 执行决策时不妨融入新点子
职场人所有“Fashion行为”的目的，自然少不了希望在老板的印象中加分。而企业管理者往往见多识广，经验丰富，形成一套固有观念。刘兴阳认为，在领导者眼中，员工一方面要专心工作，另一方面也要有能帮助提高工作质量的业余生活。所以，办公桌上有太多涉及私生活的照片，做作地摆满书籍以显示修养，或者桌面过于干净，都是老板认为“Not
Fashion”的行为。
“在老板眼中，真实地做自己，才是认真的员工。”他说，“应该注意了解老板的想法与兴趣，在根据其思路提出建议和执行决策的同时，加入自己的想法，融入更多新点子，这样才能‘Hold住’老板的心，成为老板眼中的‘Fashion达人’。”
四招提升职场“Fashion”度
衣着和外表：要根据自己的职场地位来决定衣服的档次，不要过分追求超过自己经济能力的名牌，否则只会让人觉得虚伪
行为举止：需要耐心和谦逊。尤其是对于特立独行的“90后”来说，多虚心聆听别人，在言行上多尊重别人，对双方都有利。
自我升值：时尚白领要保持对新鲜事物的关注，保持对时尚潮流的敏锐触觉，多参与时下热点活动，日常要多“充电”。只有具备了足够的Fashion底蕴、Fashion的知识与观念，才能在外表、言行中有所表现。
打造特色：一味地模仿不利于职场形象的打造。只有融入自己的特色，才能在整体形象上为自己加分。
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本期部分代理商签约客户
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