连锁门店扩张密码—酬薪管理
人力资源（HR）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业发展规划起着重大影响的资源。今天我们就从人力资源管理中的薪酬管理及员工财富角度，来看连锁店管理的发展。
完善的薪酬管理及人员培养制度，为连锁门店发展提供强大的后备力量。人员培养保证企业的根系式发展壮大，薪酬管理不单单是包裹根系的沃土，反而能成为企业壮大必须的养份，循环滋补这根系不断成长。有人会说：“薪酬管理仅是薪水的体现，怎么帮助企业发展？”其实不然，我们来看看成功的薪酬管理是如何为连锁企业带来生机与飞跃发展。
一．股权激励薪酬管理
成功的薪酬管理必须要谈到华为，“全员持股”是华为激励体系基础，其薪酬和人力资源管理上的创新是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因，其中股权激励扮演着重要角色。华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。创业期的华为由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，加上当时民营企业的性质，出现融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，另外一方面也有利于减少员工的流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，公司不仅要实施股权激励，而且建立稳定薪酬管理制度及合理的股权分配制度，巧妙的盘活企业的现金流，使得公司在人员发展及资金补给上双向高速发展，因此成就了前所未有的华为。
二．独特薪酬管理办法
华为的股权激励薪酬管理，为我们的连锁店管理带来启示。而且已经在社会很多企业实行，甚至扭亏为盈，如今“第一连锁水饺”喜家德同样运用独特薪酬管理办法，建立喜家德水饺王朝。
喜家德水饺。喜家德水饺成立于2002年，以现包现煮为主要卖点，现已有门店360家，是一家规模较大的连锁企业。在中国，连锁是品牌推广的最佳手段，短期内可以将品牌达到以点盖面效果。但扩张过大过快会给企业及品牌管理带来强大的压力，尤其是饮食品牌，产品的口感及店面运营必须要统一标准，稍有懈怠就会影响品牌。多数品牌都是成于连锁，也败于连锁。为了更好的创建品牌，避免重蹈覆辙。喜家德提出了3、5、8薪酬工程，与其做员工不如来做合伙人，如此变革彻底颠覆之前连锁店管理模式，此举值得深思。
餐饮企业发展到一定规模，尤其是在快速增长阶段往往面对的压力不是资金上的，而是来自于内部人才方面的压力。一个企业能走多远，不仅取决于你有多少资金，也要取决于你有多少干事情的人。与其给一个员工梦想不如给一个员工看的见的未来，在喜家德的高层管理中没有员工这一说法，要的是事业合伙人，那喜家德是如何把高管变成合伙人呢？答案就是它的3、5、8薪酬工程，“3”是指所分的股份一个店长在管理一个店的时候连续业绩完成的非常好，就会有净利润的3%股份，而“5”是当你在第一个店管理非常好的基础上，第二个店的业绩及管理也同样出色，这时候你就能拿到5%的股份。这5个股份你可以入股，以此类推到第三个店的时候你就能拿到8，当一个店长可以管理整个区域的时候就能拿到20%的股份。如此建立完善的薪酬工程，相信每一个店长都会将自己的店面，当成自己的事业来经营，服从整个公司的运营制度。做到总部指哪，分店打哪的效果，军事化服从管理的标准，在直营店铺开，分店产生蝴蝶效应，不断的壮大企业，创建自己的品牌。
三．完善的连锁门店管理体系
从华为及喜家德的两个案例中，我们不难看出都是通过股权的模式，改善自己的薪酬管理，建立员工就是主人的理念，将企业管理做到最大优化，最终进入良性循环发展的轨道。
连锁是扩张最快的方式之一，也在衰退较快的祸首之列。连锁店的发展之初在于品牌的受到多数人喜欢，建立完善的标准化作业才能推行拓展，优势在于标准化口感、服务、管理，三者少一必败。所以，对于今天的连锁店管理值得深思的是如何将品牌做好？如何将店面都做成总店的统一标准？如何将口碑做成一致？薪酬管理的创新变革，已给我们指出惊醒的方向。完善的连锁门店管理系统需求正不断扩大，正如正航连锁门店会员系统，专注打造商业4.0时代的连锁门店精准营销体系，资料大数据 多维度分析，会员营销方案多样，在执行上做到快速落地，减少复杂的营销流程，执行中的会员活动策略快速了解，自定义的营销分组方案，满足企业个性化需要，为连锁企业管理保驾护航。
完善的薪酬管理及人员培养制度，为连锁门店发展提供强大的后备力量。人员培养保证企业的根系式发展壮大，薪酬管理不单单是包裹根系的沃土，反而能成为企业壮大必须的养份，循环滋补这根系不断成长。有人会说：“薪酬管理仅是薪水的体现，怎么帮助企业发展？”其实不然，我们来看看成功的薪酬管理是如何为连锁企业带来生机与飞跃发展。
一．股权激励薪酬管理
成功的薪酬管理必须要谈到华为，“全员持股”是华为激励体系基础，其薪酬和人力资源管理上的创新是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因，其中股权激励扮演着重要角色。华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。创业期的华为由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，加上当时民营企业的性质，出现融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，另外一方面也有利于减少员工的流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，公司不仅要实施股权激励，而且建立稳定薪酬管理制度及合理的股权分配制度，巧妙的盘活企业的现金流，使得公司在人员发展及资金补给上双向高速发展，因此成就了前所未有的华为。
二．独特薪酬管理办法
华为的股权激励薪酬管理，为我们的连锁店管理带来启示。而且已经在社会很多企业实行，甚至扭亏为盈，如今“第一连锁水饺”喜家德同样运用独特薪酬管理办法，建立喜家德水饺王朝。
喜家德水饺。喜家德水饺成立于2002年，以现包现煮为主要卖点，现已有门店360家，是一家规模较大的连锁企业。在中国，连锁是品牌推广的最佳手段，短期内可以将品牌达到以点盖面效果。但扩张过大过快会给企业及品牌管理带来强大的压力，尤其是饮食品牌，产品的口感及店面运营必须要统一标准，稍有懈怠就会影响品牌。多数品牌都是成于连锁，也败于连锁。为了更好的创建品牌，避免重蹈覆辙。喜家德提出了3、5、8薪酬工程，与其做员工不如来做合伙人，如此变革彻底颠覆之前连锁店管理模式，此举值得深思。
餐饮企业发展到一定规模，尤其是在快速增长阶段往往面对的压力不是资金上的，而是来自于内部人才方面的压力。一个企业能走多远，不仅取决于你有多少资金，也要取决于你有多少干事情的人。与其给一个员工梦想不如给一个员工看的见的未来，在喜家德的高层管理中没有员工这一说法，要的是事业合伙人，那喜家德是如何把高管变成合伙人呢？答案就是它的3、5、8薪酬工程，“3”是指所分的股份一个店长在管理一个店的时候连续业绩完成的非常好，就会有净利润的3%股份，而“5”是当你在第一个店管理非常好的基础上，第二个店的业绩及管理也同样出色，这时候你就能拿到5%的股份。这5个股份你可以入股，以此类推到第三个店的时候你就能拿到8，当一个店长可以管理整个区域的时候就能拿到20%的股份。如此建立完善的薪酬工程，相信每一个店长都会将自己的店面，当成自己的事业来经营，服从整个公司的运营制度。做到总部指哪，分店打哪的效果，军事化服从管理的标准，在直营店铺开，分店产生蝴蝶效应，不断的壮大企业，创建自己的品牌。
三．完善的连锁门店管理体系
从华为及喜家德的两个案例中，我们不难看出都是通过股权的模式，改善自己的薪酬管理，建立员工就是主人的理念，将企业管理做到最大优化，最终进入良性循环发展的轨道。
连锁是扩张最快的方式之一，也在衰退较快的祸首之列。连锁店的发展之初在于品牌的受到多数人喜欢，建立完善的标准化作业才能推行拓展，优势在于标准化口感、服务、管理，三者少一必败。所以，对于今天的连锁店管理值得深思的是如何将品牌做好？如何将店面都做成总店的统一标准？如何将口碑做成一致？薪酬管理的创新变革，已给我们指出惊醒的方向。完善的连锁门店管理系统需求正不断扩大，正如正航连锁门店会员系统，专注打造商业4.0时代的连锁门店精准营销体系，资料大数据 多维度分析，会员营销方案多样，在执行上做到快速落地，减少复杂的营销流程，执行中的会员活动策略快速了解，自定义的营销分组方案，满足企业个性化需要，为连锁企业管理保驾护航。
